焦点速讯：如何发现和培养高潜力人才

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导读： 1、人才的重要性 2、什么是高潜力人才 3、如何发现高潜力人才 4、如何培养高潜力人才 01 人才的重要性自古以来，所有成功的团队都重视人才，管理者都是识人用人的高手。汉高祖刘邦之所以能在楚汉相争中获胜，主要是他识人用人的能力远超竞争对手项羽。刘邦曾经总结过自己获胜的原因：运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；镇守国家，安抚百姓，不断供给军粮，吾不如萧何；率百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三位皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。 同样，汉武帝身边文有公孙弘、董仲舒、张骞，武有卫青、霍去病、李广。光武帝有云台28将，唐太宗有凌渊阁24功臣，长孙无忌、房玄龄、杜如梅、魏征、秦琼、尉迟恭等等。朱元璋手下文有李善长、刘基、武将有徐达，常遇春，汤和，蓝玉，李文忠等。 要想成就一番事业，没有人才是不可能的，靠单打独斗很难成功，楚霸王项羽就是典型的例子，个人能力突出，一人能抵百人作战，但是不能知人善用，落得乌江自刎的下场。 作为管理者要有发现人才、培养人才的能力，才能带好团队。诸葛亮作为智慧的化身，个人是非常成功的，但是作为管理者却是失败的。刘备时期，文有诸葛亮、庞统、武有关张赵马黄，与曹魏、孙吴都有得一战。但是刘备死后，诸葛亮接管后却变成了“蜀中无大将、廖化当先锋”的局面。诸葛亮在与司马懿的斗争中，被对手看出弱点：事必躬亲，必然劳累，可不战而胜。 02 什么是高潜力人才人才重要，关键人才更重要，这也是为什么很多单位高薪聘请高素质人才的原因了。随着时代的发展，国家也更重视人才。各种人才政策频出，在全国范围内评选了工程院、科学院两院院士、长江学者等。部委也有自己的人才政策，科技部的“973首席科学家”、“863首席科学家”等。地方政府也出台了自己的人才政策，像山东有泰山学者、河北燕赵学者等等。 企业要想持续高速发展，必须要有自己的人才梯队。要建设自己高素质人才梯队，就要不断发现高潜质人才、培养高潜质人才。那什么样的人算是高潜质人才？ 很多企业有个误区，喜欢以绩效来筛选人才，认为高绩效人才就是高潜质人才。这种认识有点偏颇，高绩效人才有可能是高潜力人才，但是高绩效只是高潜力人才的一个方面。 高潜力人才是在各种不同的背景与环境中，始终明显表现出色，在保持高绩效的同时具备领导意愿、取得成功的能力以及对组织有着更高敬业度的人才。他们面对未知、不确定环境或挑战时，具备解决问题的能力，同时具有强烈发展意愿，从内而外地激发积极性，愿意接受挑战和承担更多责任。他们对组织战略落地、业务发展、梯队优化与建设至关重要。 高潜人才具有一般员工所不具有的成长潜力，他们积极主动，做事靠谱，喜欢新鲜事物，喜欢钻研学习，追求卓越，能够自我快速成长。03 如何发现高潜力人才 了解了什么是高潜质人才，那我们就需要睁开我们的慧眼，去发现这些高潜力人才。工欲善其事必先利其器，要发现高潜质人才，需要了解他们的特征，这样才能根据特征去发现我们身边的高潜人才。 首先，与普通员工相比，他们一般绩效优秀，而且持续稳定。有的员工绩效时好时坏，运气好时或者状态好时，绩效就好，一旦环境不好或者自身状态不稳定时，绩效就不好，这样的人不能算是高潜质人才的选择对象。高潜人才不仅业绩高，还要持续稳定，要一个词来描述就是“靠谱”，领导把一项任务交给他后，比较放心，不用再费很大精力去跟踪监督，到时间点要结果就可以了。 第二，比较喜欢新鲜事物，并喜欢研究探索，并能快速具备新行业技能或者掌握新技术。在新行业或新技术出现时，比较敏感，能够领先于普通人进入行业，熟悉相关技术和业务。他们有好奇心，有强烈的学习新知识欲望，也愿意为之付出时间和精力。他们往往对组织忠诚，没有那么多私心杂念，就是喜欢钻研，喜欢将自己研究的事情与工作结合起来，为公司创造更多的价值。 第三，高潜人才往往是T型人才或者π型人才。他们拥有某一方面特长，并在其他方面或多方面有自己的深入理解，他们具备复合型人才特点，这个特点可以让他们在职业生涯中发挥综合性人才的作用，具备走上管理岗位的潜力。有的销售人员，不仅仅懂客户心理，还热爱学习，通过和技术人员沟通学习了很多技术，能给客户讲自己产品和服务的技术原理。有的设计人员还懂简单开发，能把自己设计思路用原型方式给开发人员讲解，做到无缝对接。 第四，高潜人才，热爱学习，追求卓越，对自己发展和团队发展有强烈的愿望。在职业生涯初期，高潜力人才必须熟练掌握岗位所需的专业知识和技能，并能把工作做好的同时，追求卓越，把工作当事业来做，成绩明显优于其他同事。随着工作的调动和晋升，不断拓展自己的知识面，也逐渐建立起自己职业发展的雄心壮志，为自己事业和团队成功，不断努力进取。 根据这些特征，我们可以提前去挖掘、去发现这些宝藏，为企业发展提供人才的有利支撑，为企业成功打下良好的基础。 04 如何培养高潜力人才 发现高潜力人才，作为管理者，还要有宽广的胸怀去成就他们，帮助他们尽快成长。 人才是实践检验出来的。高潜质人才在实践中沉淀，在工作中学习。 要培养高潜力人才，要给他们适合成长的环境，并给予合适的激励机制，让高潜力人才“自燃式”生长，尊重高潜力人才的个体差异，自驱式成长比刻意培训更加有效。 首先， 要培养高潜人才，要给他们挑战的高目标。很多时候潜力是逼出来的。以制定目标为例，有的企业制定目标时参考企业过去几年的业绩数据，考虑市场环境，提出增长一定比例的方式来制定目标。大部分比例都设置偏低，比如20%，30%等等。这样的目标对大部分员工来说压力不够，更别说高潜人才。低目标往往通过加班或者多投入资源的方式就能完成，不会激发人才的潜力。 只有高目标才能激发人员潜力，樊登老师讲过一个10倍目标法，就是要制定10倍于原来的目标，这样的目标只能通过创新来完成，创新流程、创新技术、创新业务等等，这样就能激发人才潜力。即使完不成10倍，完成2倍也是巨大的成功。 观察他们应对高目标、高压力的环境中的表现。高目标意味着压力高、任务重、困难多。他们是否能在困难面前越挫越勇，在不断试错中总结教训，继续前行，成功的道路和思维方法是实践出来的。这考验他们是否皮实抗压，他们能是否能自驱、精进，最后做个靠谱的人。 第二， 要给予辅导和支持。即使是高潜力人才，我们也要给予辅导和支持，一是避免资源的浪费，而是让人才在困境中感受到组织的温暖。在辅导时，要通过绩效反馈的方式让他们自己学会复盘，通过复盘学会精进。 必要时，可以设置导师，帮助他们成长。很多单位对后备人才实施导师制，让企业高管或者牛人去辅导高潜人才。如果没有合适导师，可以指定一个行业标杆，让他去学习，去参考。 第三， 要扣动员工心灵扳机，激发他们的自驱力。每个人都有自己的梦想，如果把员工梦想与企业目标联系起来，就能找到员工心灵深处的需求，就能激发员工的斗志。 从人性讲，个人不会为了企业而努力，但是会为了自己目标而努力，一旦企业目标与个人目标一致，员工就能自驱完成目标。一个拥有强烈目标感的人，为了达成他的目标，愿意付出非凡的代价。他们愿意主动提升自己，排除困难，实现目标。 最后， 要有筛选机制和激励机制，保证人才培养后能留下来。培养员工是否成功，就是通过考核规则来验证培养结果，通过激励机制，吸引高潜人员加入培养队伍，并认可企业文化，成为企业的后备人才。